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　　馬云第一次離自己想要打造偉大公司的夢想這么近，但也是第一次那么遠。

　　過去的“漫長一年”，馬云和阿里巴巴經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最可怕的風波與劫難，衛(wèi)哲事件、淘寶假貨、支付寶VIE風波、“十月圍城”等危機讓阿里經(jīng)歷前所未有的質(zhì)疑?，F(xiàn)在，隨著阿里與雅虎終于達成回購后者所持股份協(xié)議，此前懸在馬云頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍終于解下。一場更大的棋局也由此漸次展開，阿里巴巴B2B完成私有化退市、引入中投股東、5年內(nèi)集團整體等，重新獲得對阿里完整控制權(quán)的馬云顯然有了自己的“面壁人計劃”。

　　接下來呢？

　　“阿里做了13年，才發(fā)現(xiàn)電子商務(wù)剛剛開始。”阿里馬巴集團參謀長曾鳴說。阿里巴巴完成了從B2B到C2C、B2C的電子商務(wù)階段以及平臺形成期，開始步入生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建階段，而這一階段就是馬云的理想階段—讓天下沒有難做的生意，為電子商務(wù)公司提供“水、電、煤”。

　　前兩個階段的發(fā)展，阿里幾乎交出了近乎完美的答卷，收入、利潤、毛利都已成為中國互聯(lián)網(wǎng)界的巨頭。收入：除去旗下網(wǎng)絡(luò)交易子公司阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司約10億美元的收入，去年阿里巴巴集團收入達到28億美元；利潤：據(jù)雅虎遞交監(jiān)管機構(gòu)的2011年年報顯示，阿里巴巴集團2011財年凈利潤為3.39億美元，比上財年的4246萬美元增長7倍；毛利：“集團所有部門的平均利潤率超過40%，旗下兩大購物網(wǎng)站淘寶和天貓的平均利潤率都超過了50%。”如果能夠繼續(xù)保持這種高速增長，它甚至有望在2014年成為中國收入最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。

　　良好的業(yè)績無疑是支撐公司愿景得以實現(xiàn)的強大基礎(chǔ)。但如果實現(xiàn)下一階段的愿景需要具備與前一階段的業(yè)務(wù)運營模式完全不同的能力，那現(xiàn)實又將怎樣演變？馬云的阿里就正處于新舊模式交替的尷尬境地。成，則長線增長；敗，則偏安一隅，甚至大廈傾倒。

　　尷尬來自于競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變：阿里即將面臨生態(tài)系統(tǒng)之間的對決。目前，大多數(shù)IT互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)完成了平臺積累期，比如蘋果、亞馬遜、谷歌，以及中國的騰訊、百度。在這個平臺上已經(jīng)有足夠多的企業(yè)為其核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)服務(wù)，這個核心比如蘋果的移動產(chǎn)品、亞馬遜的電子商務(wù)、騰訊的社交產(chǎn)品。正是依托這些核心才生長出平臺，再到生態(tài)系統(tǒng)。比如騰訊要以社交為核心紐帶外延至電子商務(wù)甚至物流，而阿里則要從電子商務(wù)生意外延至社交，最后構(gòu)建的都是一個生態(tài)系統(tǒng)。正如曾鳴所言，“阿里與騰訊殊途同歸。”

　　生態(tài)系統(tǒng)階段與前期的平臺競爭已截然不同。平臺期企業(yè)之間比拼的是規(guī)模和開放度，這些更傾向于業(yè)務(wù)層面，而生態(tài)系統(tǒng)之間比拼的是物種的豐富度和依賴度，更多的需要一些保障性基礎(chǔ)設(shè)施，比如云計算、物流、SNS技術(shù)。這些基礎(chǔ)性技術(shù)只有與業(yè)務(wù)架構(gòu)形成合力，才能推動整個生態(tài)系統(tǒng)的成長。如何形成協(xié)同的合力，便成為每一個生態(tài)系統(tǒng)形成的基礎(chǔ)。

　　2012年，馬云將之確定為“修身養(yǎng)性”的一年，也是公司ONECOMPANY（一個公司）戰(zhàn)略實施的第一年。其意義也正在于：從控制權(quán)、組織架構(gòu)和運營機制上，搭建出一個生態(tài)系統(tǒng)得以良性循環(huán)的協(xié)同架構(gòu)，令其可控、穩(wěn)定而有序地發(fā)展。“我們必須提升系統(tǒng)建設(shè)的能力，比如說我們怎么做業(yè)務(wù)決策，怎么做管理運營，怎么做組織文化建設(shè)。”阿里巴巴集團CPO、首席人力官以及支付寶CEO彭蕾表示，在一個新的生態(tài)系統(tǒng)面前，“阿里要補的課太多。”

　　今年以來阿里完成了一系列頻繁的動作：阿里巴巴上市公司的私有化、回購雅虎股權(quán)奪得控制權(quán)、阿里反腐、高管大輪崗、設(shè)立首席風險官等，但這些都只是搭建協(xié)同架構(gòu)的第一步。接下來該怎么走？馬云和阿里自己也都不清楚。比如，如何打通C2B2B2S，即用戶到淘寶到天貓到阿里巴巴最終到服務(wù)的反向供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)？如何搭建適時暢通的物流系統(tǒng)？如何從搜索技術(shù)躍遷到SNS技術(shù)，最終形成生態(tài)系統(tǒng)的強依賴度、高生長度？如何杜絕生態(tài)系統(tǒng)必然帶來的壞的衍生物像差評師之流？如何保證生態(tài)系統(tǒng)不被競爭對手入侵？當騰訊平臺將電子商務(wù)獨立成一個子公司之后，便成為阿里必須防范的對象。

　　這些既是阿里集團接下來要做的事情，同樣也是阿里生態(tài)系統(tǒng)成長過程中必須面臨的風險。阿里是否有能力快速地解答這些問題？不管別人怎樣，馬云已經(jīng)開始為自己擔憂：“大多數(shù)公司，當他們做得不錯時，他們就會享受現(xiàn)在的精彩生活。他們不會為5年以后擔憂，但是我卻在為5年之后的阿里巴巴擔憂。”

　　所以馬云決定，“當我們沐浴在奢侈的陽光中時，讓我們修修屋頂吧”。對于擅長折騰的馬云來說，修屋子容易，但是把一家Shopping Mall（平臺）改造成一個智慧城市（生態(tài)系統(tǒng)），馬云能做到嗎？馬云離自己的理想，究竟還有多遠？我們需要重新認識阿里及阿里的危機。

　　模式協(xié)同未知數(shù)

　　馬云一直不喜歡將阿里比喻為一個帝國，但是它越長越像個帝國。創(chuàng)辦至今，阿里集團從最初的B2B迅速拓展到C2C、B2C、電子支付、廣告聯(lián)盟、云計算諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，旗下眾多子公司也是分分合合，不斷地進行業(yè)務(wù)的調(diào)整。在盤根錯節(jié)的業(yè)務(wù)關(guān)系下，帝國內(nèi)部牽一發(fā)則動全身，處處需要協(xié)調(diào)。馬云自己便成為救火隊員和協(xié)調(diào)員。

　　“他挺冤枉的。”彭蕾介紹說，2007、2008年后，馬云便開始逐漸從一些日常的經(jīng)營業(yè)務(wù)中退出。許多引起爭議的決策，媒體都將其歸咎于馬云，可能他都不知道發(fā)生了這件事情。但最后出面救火的都是馬云。媒體依舊記得，去年發(fā)生“十月圍城”事件之后，那個匆匆從美國趕回來、滿臉疲憊的馬云。因此，僅從馬云的角度來看，阿里也需要從組織架構(gòu)上實現(xiàn)自我協(xié)同管理，從而使其徹底超脫出來。

　　作為集團總參謀長、身兼天貓董事長的曾鳴在過去的一年里，經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是，“我們要協(xié)同，而不是協(xié)調(diào)工作”。阿里的所有高管都意識到一點，“只有把阿里巴巴內(nèi)部足夠的生態(tài)系統(tǒng)化，才能更好地推動外部生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展”。直到2011年，淘寶分拆為一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、天貓，以及技術(shù)和公共服務(wù)支撐大平臺后，阿里管理團隊終于找到了一個“內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)”建設(shè)的最佳參考母本。

　　一位內(nèi)部人士透露，之所以將阿里巴巴上市公司進行私有化，其目的之一便是完成對整個阿里集團的打散重組，最終實現(xiàn)協(xié)同管理。如果不私有化，這便會嚴重影響上市公司股價。私有化之后，阿里集團將按照“子公司+事業(yè)部”的業(yè)務(wù)重組。這其中包括6個子公司與3大事業(yè)部：B2B公司、天貓、淘寶、一淘、阿里云與雅虎6家子公司和阿里、聚劃算、阿里云OS（無線）三大事業(yè)部。其中，B2B業(yè)務(wù)分為面向國際與國內(nèi)兩大市場的ICBU、CBU，而CBU業(yè)務(wù)主要將承擔起與淘寶系業(yè)務(wù)打通的任務(wù)，形成阿里的下一個重點業(yè)務(wù)：C2B2B2S。

　　據(jù)悉這種“子公司+事業(yè)部”模式重新劃分之后，“每一個獨立BU同時也將承擔一些集團層面的戰(zhàn)略任務(wù)。譬如，阿里物流托管在天貓，集團整個SNS化則托管在淘寶。”與這種分工相配備的還有管理人員方面的相應(yīng)措施—依舊沿襲淘寶分拆后的方案，“集團領(lǐng)導(dǎo)+子公司CEO”制度，譬如天貓，具體業(yè)務(wù)層面由逍遙子張勇負責管理，集團層面則曾鳴擔任董事長負責集團層面的資源協(xié)調(diào)—當然，他并不希望出現(xiàn)行政指令的“協(xié)調(diào)”。

　　杭州文教區(qū)文二路的西湖國際是阿里集團辦公所在地。馬云的辦公室便在西湖國際19層，馬云辦公室附近還有三個辦公室，集團秘書長邵曉鋒、集團總參謀長曾鳴，以及負責集團市場與公關(guān)的CMO王帥。今年6月之后，阿里集團秘書長邵曉鋒又多了一個職務(wù)—阿里集團“首席風險官”。他將牽頭推進反腐、防欺詐、價值觀樹立等工作，更為重要的是，對業(yè)務(wù)創(chuàng)新以及決策提供風險評估。

　　同時邵曉鋒還會成立一個虛擬組織，阿里集團各業(yè)務(wù)線的負責人的都是其中成員，以實現(xiàn)整合式聯(lián)動，集合全集團的資源力量。應(yīng)該說，首席風險官的設(shè)置與阿里集團業(yè)務(wù)重組后，“集團領(lǐng)導(dǎo)人+子公司負責人”的模式是相呼應(yīng)的。

　　除了業(yè)務(wù)以及管理團隊的制度設(shè)計之外，為了達成內(nèi)部的協(xié)同性，馬云與他的管理層今年3月推出了“大輪崗”的計劃。不過，與之前僅涉及集團管理層的輪崗不同，2012年的輪崗更多集中于業(yè)務(wù)主管這個級別，即大都在M5的資深總監(jiān)級別，他們也是阿里集團首席人力資源官彭蕾所指的第三梯隊的管理干部。

　　如此調(diào)整之后，阿里內(nèi)部各個業(yè)務(wù)將是一個彼此聯(lián)系緊密的網(wǎng)格。但是將各個業(yè)務(wù)群體整理清楚，并以虛擬組織實現(xiàn)協(xié)同，也只是走完了第一步。如何真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)流的自然流動，才是生態(tài)系統(tǒng)的終極目標。就像馬云所設(shè)想的，在阿里這個平臺之上，你想要實現(xiàn)什么樣的商業(yè)模式都可以獲得滿足，就像水、電、煤一樣即需即取。

　　現(xiàn)在阿里集團旗下共有三塊業(yè)務(wù)：B2B、B2C、C2C，這是一種零散的業(yè)務(wù)分塊模式，符合目前的業(yè)態(tài)發(fā)展。可是，如果未來C2B或O2O模式成為主流，阿里的這三塊業(yè)務(wù)又該如何變化？

　　作為C2B的鼓吹者，曾鳴堅定地認為，“5年后C2B將成為主流。”而實現(xiàn)大規(guī)模的定制，需要兩個前提條件，從C端來說，聚合消費者的需求，成本要逐漸降低，現(xiàn)在的SNS產(chǎn)品已經(jīng)為這種聚合提供可能；從B端來說，用供應(yīng)鏈協(xié)同的方法，能夠用足夠低的成本來做到定制。

　　“我們真正需要做到的是C2B2B2S的生態(tài)系統(tǒng)打通。”曾鳴說，“最終的目標是打通從淘寶買家到B2B的生產(chǎn)廠家，全供應(yīng)鏈的協(xié)同。”這樣的打通說起來精彩，但要真正做到，絕不只是將B2B子公司的CBU業(yè)務(wù)與淘寶系組織架構(gòu)對接那么容易。首先，B2B子公司將逐步從一個信息交互的Market place，向供應(yīng)鏈交易的服務(wù)平臺去轉(zhuǎn)移，這也是上市公司私有化的原因之一，轉(zhuǎn)移的過程即是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，期間有很多不確定性。

　　其次，所有子公司的后臺都必須打通，目前B2B后臺跟整個集團后臺已實現(xiàn)打通，但整體打通還需要兩三年的時間。

　　最后，從淘寶到B2B再到最后S（服務(wù)），還需要物流的共享。馬云有個“大物流戰(zhàn)略”的理想，在全國設(shè)置大倉，足夠覆蓋全中國所有地方，同時物流信息貫穿所有商家，最終實現(xiàn)“貨不動，數(shù)字在動”，最大限度地降低物流成本，以匹配任何電子商務(wù)模式。物流信息的流動其實已經(jīng)找到落地的基礎(chǔ)，即阿里云子公司。阿里巴巴集團CEO助理李俊凌闡釋了阿里云的主要目就是，共享并挖掘數(shù)據(jù)，“為整個中國社會構(gòu)建下一代物流網(wǎng)絡(luò)。”

　　但在物流配送方面，曾鳴坦承地說，“說句實在話，很多東西在內(nèi)部都講不太清楚，物流到底該怎么做，倉跟配的關(guān)系，定單跟倉的關(guān)系，我們跟第三方物流合作上的關(guān)系，真的是不斷磨合，反復(fù)調(diào)整，將是一個很艱難的過程。”

　　除了C2B，阿里同樣也在嘗試O2O模式。天貓在北京已有一個線下建材館，商超也在嘗試生活服務(wù)O2O。阿里甚至在考慮，未來淘寶賣家在線上的影響力會不會快速滲透到線下。而在這個中間，移動支付又該如何配合？信息流、資金流、物流的協(xié)同和融合，遠沒有止境。

　　就像曾鳴所說，“電子商務(wù)剛剛開始，連模式我們都越來越不確定。”每一種商業(yè)模式都需要不同的供應(yīng)鏈流程，阿里只有將所有子公司形成全供應(yīng)鏈的協(xié)同狀態(tài)，隨時候命等待調(diào)遣，為每一種模式提供所需的水、電、煤。這才是生態(tài)系統(tǒng)所應(yīng)具備的能力，但中間需要協(xié)同的環(huán)節(jié)越來越多，也越來越帶有不確定性，阿里能做到嗎？

　　SNS的理想與困境

　　馬云可以不考慮全供應(yīng)鏈的協(xié)同嗎？諸如騰訊提供的生態(tài)平臺，同樣有電子商務(wù)，同樣可以實現(xiàn)購買，但騰訊現(xiàn)階段不需要考慮水、電、煤的事情，而是如何把社交類產(chǎn)品很好地整合起來，形成強關(guān)系鏈搭建的平臺，就好像阿里必須把生意這件事情做到極致是一樣的。社交之后再去購物，讓購物這件事情成為社交生態(tài)平臺上并行處理的另一物種。

　　馬云是否可以嘗試去做社交？曾鳴說，阿里2009年曾想把淘寶旺旺變成一個SNS化的工具，“到Facebook如日中天的時候，我們其實也探討過做類似純SNS化的產(chǎn)品。”但結(jié)果是，阿里在SNS這條路上屢敗屢戰(zhàn)。做出一個獨立的、中國最大的SNS網(wǎng)站，這條路對阿里來說行不通。

　　阿里最終給自己做了這樣一種定位：技術(shù)驅(qū)動的商業(yè)服務(wù)公司。這是什么概念？阿里選擇了一個與騰訊不同的出發(fā)點，即以生意為紐帶，至于社交（SNS）技術(shù)產(chǎn)品則成為用以服務(wù)電子商務(wù)這攤生意的無數(shù)手段之一。當然，在社交時代的今天，這個手段將成為維系生態(tài)的粘稠血液。正如曾鳴所言，未來的C2B能否實現(xiàn)，必須依靠C端聚合成本下降幅度，而SNS產(chǎn)品的先進程度則直接影響聚合成本的下降。

　　購物的始點正在發(fā)生變化。人們購買產(chǎn)品的沖動，不再只是來自廣告，而是來自可以信任的朋友。但SNS并非到此為止，在信任朋友之后，作為一個平臺應(yīng)該提供給用戶立即可以實現(xiàn)購買的通道。這就是曾鳴說的B端—后臺全供應(yīng)鏈的協(xié)同，這是之前所講的內(nèi)容。阿里現(xiàn)在要做的事情是，在完成了B端整合之后，如何實現(xiàn)C端的聚合。曾鳴說，“SNS是過去兩年我們做的最辛苦的事情，但也是未來三年重要的發(fā)展方向。”好在阿里已經(jīng)找到了SNS在其生態(tài)系統(tǒng)中的定位—服務(wù)。

　　“將更好用的SNS產(chǎn)品融入到淘寶、阿里的各個方方面面，讓SNS化的互動機制成為買家跟賣家，賣家跟賣家，賣家跟服務(wù)商，平臺跟所有的Player之間非常重要的一個互動、溝通，甚至最終完成交易的一個通道。”曾鳴概括了阿里SNS要達成的目標。另外，由于淘寶集市天生具有SNS屬性，可以自己產(chǎn)生內(nèi)容（UGC模式），所以阿里將SNS產(chǎn)品托管在淘寶。

　　從業(yè)態(tài)的演變角度來說，淘寶最早核心的導(dǎo)購入口是類目，經(jīng)過四五年努力，搜索成為淘寶非常重要的一個導(dǎo)購入口，接下來可以想見，在淘寶未來三四年，完成大部分的商品跟瀏覽的互動，很可能是通過SNS機制。“也許未來淘寶總流量的1/3是類目，1/3是搜索，1/3是SNS社區(qū)化的互動，如果做到那個，對淘寶來說就是一個很大的成功。”這是曾鳴所設(shè)想的阿里SNS未來。

　　除了在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上下功夫之外，阿里也正在通過無線業(yè)務(wù)實現(xiàn)SNS的強關(guān)系鏈。阿里云OS（無線）已經(jīng)被獨立出來，直接與天宇朗通實現(xiàn)移動產(chǎn)品的對接。李俊凌對此作了一個很好的闡釋：“我理解SNS是一個技術(shù)活，核心底層技術(shù)怎么實現(xiàn)，怎么把全世界那么多的、億萬級的信息最有效的組織起來，同時還要把億萬級的人的關(guān)系組織起來，組織到足夠的結(jié)構(gòu)化，方便每個人所需要的信息，這是一個技術(shù)活。”但這些技術(shù)都需要一個表現(xiàn)形式。“你用手機也好，你用PC也好，你用PAD也好，你能夠很容易地跟你信任的人交流，并且很容易做購買決策。”李俊凌認為，SNS將使傳播效率和全世界的合作效率大幅度提升。不過，SNS最終需要落實到硬件產(chǎn)品上，或者說落實到一張屏上。這也就意味，阿里將在硬件終端完成對電子商務(wù)、SNS的整合，也是整個生態(tài)系統(tǒng)的整合。

　　“本身淘寶已經(jīng)是幾個億的用戶，每天有將近一個億的人來訪問，而且每天有幾百萬、幾千萬人在這里面不斷貢獻內(nèi)容的網(wǎng)站，我們有基礎(chǔ)，也有原材料。”這是李俊凌對阿里做SNS給出的樂觀估計。但是，當圍繞著淘寶和天貓已經(jīng)誕生出幾十個體外的社會化電商之后，用戶為什么還要選擇淘寶和天貓自己的SNS產(chǎn)品？用戶可能會去諸如美麗說、蘑菇街、堆糖、花瓣、逛淘寶上去分享寶貝、分享購物心得。

　　目前，成立兩年的美麗說，注冊用戶數(shù)已超過1500萬，每天頁面訪問量超過1.64億，移動客戶端安裝量超過720萬；位列第二位的蘑菇街注冊用戶數(shù)也已經(jīng)突破950萬，日UV達到220萬，瀏覽量(PV) 過億。在美麗說上面，已經(jīng)誕生了諸如SEO這樣的搜索營銷企業(yè)了。

　　每個企業(yè)都沖著社交而來，每個企業(yè)都沖著平臺和生態(tài)系統(tǒng)而來。新浪微博的六大商業(yè)模式中電子商務(wù)是其中之一，而其定位的是社交平臺；人人網(wǎng)目前熱衷于推送基于位置的O2O，同樣是由社交延伸出商務(wù)生意。搬倒大家伙的，往往都是出人意料的小家伙。更何況現(xiàn)在還有資本的推動。

　　對阿里來說，更大的挑戰(zhàn)是，如果騰訊這個擁有4.25億微信用戶、10多億QQ用戶的大社交平臺，一旦打通了社交與電子商務(wù)的通道，其威力足以震撼萬億規(guī)模的阿里。比較值得慶幸的是，F(xiàn)acebook、Twitter這類擁有龐大用戶和強數(shù)據(jù)挖掘能力的國外對手，還沒有進入中國。但作為阿里，一定別忘了未來即將跨入社交時代。

　　人們?yōu)槭裁丛谄脚_四起的時代選擇阿里作為購物社交的入口？在搜索向社交過度的現(xiàn)階段，阿里必須回答清楚這個問題。

　　望遠鏡和顯微鏡

　　關(guān)于競爭者，馬云曾有句狂言：“打著望遠鏡也找不到對手。”

　　在阿里集團的布局之中，B2B業(yè)務(wù)已經(jīng)完成輸血任務(wù)，接下來的業(yè)務(wù)增長主要將來自淘寶系以及基于整個阿里交易數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上衍生的阿里金融、阿里云等業(yè)務(wù)。

　　阿里集團除B2B之外的業(yè)務(wù)增長頗為生猛，根據(jù)資料顯示2010、2011兩年Q4阿里集團營收分別為5.45億、10.23億美元，與之相對應(yīng)的阿里巴巴上市公司營收分別為15.21億、16.59億人民幣。在阿里集團的收入增長中，大部分都由淘寶貢獻。

　　馬云以及阿里管理層的眼里，阿里集團依舊處于“打著望遠鏡也找不到對手”的狀況嗎？在社交時代已經(jīng)不敢妄下斷言。除了社交平臺向生態(tài)系統(tǒng)延伸給阿里帶來的競爭威脅之外，在電子商務(wù)這攤生意上，馬云的對手也正在從四面八方涌來。

　　數(shù)據(jù)正在顯示：近幾年，阿里B2C業(yè)務(wù)天貓的市場份額正表現(xiàn)出先升后降的趨勢。天貓2011年銷售額破800億元，位居第一。根據(jù)易觀國際數(shù)據(jù)，天貓2011年Q4市場收入份額39.9%，但受到來自京東商城、蘇寧易購、騰訊B2C的夾擊，天貓2012年Q1市場份額微降至37.38%。分析稱，盡管天貓份額從2008年22%增至目前38%左右，但獨立運營的天貓未來仍將受到京東商城和騰訊電商的威脅，后兩者份額合計已達20%。

　　據(jù)記者了解，在天貓內(nèi)部曾有一個說法稱，京東商城只是淘寶系的一個“假想敵”—即便是去年斯坦福的演講中，問及淘寶與京東的競爭時，他也不忘挖苦說，“我不看好這種低價買來東西然后在網(wǎng)上高價賣出去的模式，這是個很愚蠢的模式。”

　　可是，當京東商城的POP平臺開始快速增長時，你會發(fā)現(xiàn)，令馬云覺得愚蠢的京東模式其實正在變得聰明。2011年，京東商城來自開放平臺的收入57億元，預(yù)計今年的收入將增加到100億元。到2015年京東商城的總收入將達到2200億元，雖然離阿里的萬億有著很大的距離，但要清楚一點，這些收入絕大部分掌握在自己手中，包括對物流信息的可控化。而在物流網(wǎng)絡(luò)上，阿里還只是停留在理想階段。

　　事實上，京東商城正在向技術(shù)平臺轉(zhuǎn)型，學習亞馬遜。亞馬遜是一個典型的生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)，擁有穩(wěn)定的云平臺、物流平臺、零售平臺和第三方平臺系統(tǒng)，以及移動終端。它所擁有的數(shù)據(jù)處理能力，目前在電商領(lǐng)域還很難找到對手。

　　有消息稱，亞馬遜近期也在整合社交應(yīng)用，比如與Facebook的對接等。這種社交整合一旦蔓延至亞馬遜終端產(chǎn)品，將形成巨大的生態(tài)系統(tǒng)整合效應(yīng)。其實，在某種意義上來說，亞馬遜已經(jīng)替馬云實現(xiàn)自己的理想—讓天下沒有難做的生意。在中國，通過亞馬遜的全球開店系統(tǒng)，中國的制造工廠就可以將自己的產(chǎn)品賣向國際，而且亞馬遜可以幫你實現(xiàn)國外物流的對接，這比沒有物流系統(tǒng)的阿里似乎要便利一些。

　　亞馬遜已經(jīng)成為全球電子商務(wù)學習的楷模，只不過它對中國的發(fā)力還沒有開始。但了解亞馬遜中國的人都很清楚，這家巨頭只是等待一個恰當?shù)臅r機而已。有業(yè)內(nèi)人士笑稱，亞馬遜只是等中國對手都虧不起之后再出手。

　　除了京東商城和亞馬遜這些電子商務(wù)公司之外，還有來自傳統(tǒng)零售平臺的挑戰(zhàn)，比如蘇寧電器。蘇寧董事長張近東的愿望與馬云其實是一樣的，下一步的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)萬億元規(guī)模。只不過時間點不同，淘寶今年的交易額就可實現(xiàn)萬億元，預(yù)計在未來的4年內(nèi)，淘寶交易額能夠超過沃爾瑪全球的銷售額達到3萬億元以上；而蘇寧實現(xiàn)萬億元收入，要等到10年后。但，蘇寧的平臺更可控，并擁有實實在在的定價權(quán)。

　　易購只是蘇寧應(yīng)對未來商業(yè)競爭的一個切入口，大的整合還在后面，蘇寧正在整合內(nèi)部資源，從今年開始要搭建起“蘇寧連鎖、樂購仕連鎖、蘇寧易購”三個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，彼此間形成實體與線上“虛實互動”的模式。理論上來說，比起阿里，蘇寧更容易實現(xiàn)O2O的模式。蘇寧與IBM的合作也正在進行，雙方的目標是打造一個支撐萬億元級規(guī)模的電子商務(wù)平臺。未來蘇寧是否也將開放這一平臺，這似乎已經(jīng)是板上釘釘?shù)氖虑?。所以，從大的趨勢來看，蘇寧和阿里其實也是殊途同歸！如果將蘇寧等同于易購，去看它與阿里的競爭，那是非常不客觀的。

　　阿里確實比蘇寧電器更接近移動互聯(lián)網(wǎng)時代，也更接近社交時代。但競爭的變數(shù)，往往是出人意料的。而且，這些外部入侵者，直接沖擊的都將是阿里生態(tài)系統(tǒng)賴以存活的根基—電子商務(wù)?；蛟S，馬云應(yīng)該丟掉手上的放大鏡，換一個顯微鏡，仔細找找競爭對手。

　　生態(tài)系統(tǒng)的壞分子

　　那次下午茶中，曾鳴反復(fù)提到“平臺的勢能”，意思是，生態(tài)系統(tǒng)是具有生命力的有機體，它能夠自己演變出各種各樣的新物種，“正是這樣一種生機勃勃的生態(tài)系統(tǒng)，才有淘寶的繁榮。”他始終強調(diào)，1000億元規(guī)模內(nèi)的零售業(yè)態(tài)可以靠自主銷售，但超過1000億元必須依賴生態(tài)系統(tǒng)平臺。

　　這一點我們誰也不能否認，而且《連線》雜志主編K.K.也用《失控》這本書有力地證明了生態(tài)系統(tǒng)的繁衍和創(chuàng)新能力。但《失控》也證明了，生態(tài)系統(tǒng)中不僅有好的生長因子，而且有壞的破壞分子。良性循環(huán)的生態(tài)系可以很好地應(yīng)對這些“失控局面”，最終達成生態(tài)平衡。壞的生態(tài)系統(tǒng)，則可能從此被破壞分子破壞至消亡。

　　阿里會是好的生態(tài)系統(tǒng)嗎？

　　去年，因提高商戶年費而引發(fā)的“十月圍城”，曾讓馬云在微博中感嘆，“心悴了，真累了，真想放棄”。就像馬云不理解淘寶上有假貨為什么去追究一個開放平臺的責任，而不是追究社會的責任一樣。假貨也好、“十月圍城”也好、差評師也好，都是阿里這個大生態(tài)系統(tǒng)必然滋生出來的壞勢力，需要阿里自己解決。否則，將演變成破壞阿里的顛覆性勢力。

　　2008年淘寶交易額突破1000億元大關(guān)。那時候開始，馬云與他的管理團隊便意識到，阿里集團未來將面臨著內(nèi)部問題社會化的挑戰(zhàn)，也正是那時候開始，馬云便從公司內(nèi)部到公開場合呼吁，向全社會招聘頂尖的社會學家、經(jīng)濟學家、法律專家等。

　　曾鳴表示，他所在的總參謀部已經(jīng)牽頭建立起一個名為“基礎(chǔ)研究支持室”的部門，專門與社會各個學科專家一起研究這些問題。

　　“上個禮拜，我們在北京開了一個專家討論會，討論‘差評師’的問題。無論向買賣任何一方傾斜都會衍生出新的問題—傾向保護賣家，會出現(xiàn)惡意騷擾買家的問題，傾向買家又會出現(xiàn)‘職業(yè)差評師’。”聯(lián)系到當前被媒體熱議的差評師問題，曾鳴不由地感慨，“我們沒有任何經(jīng)驗，我們不知道如何組織這樣一家公司，希望有一個相對友善一點的社會環(huán)境，給我們更多的空間推動這種創(chuàng)新與嘗試。”

　　可以說，對于外部生態(tài)系統(tǒng)的破壞勢力來說，阿里還沒有找到良方，這隨時會成為置阿里于死地的惡勢力。不過，在外部破壞勢力未解決的同時，阿里內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的壞分子也開始威脅到其自身的健康。那就是—腐敗。

　　2012年3月6日下午，淘寶網(wǎng)團購平臺聚劃算總經(jīng)理慧空因員工腐敗、管理不當而遭遇下課。這是阿里內(nèi)部腐敗勢力的集中亮相。隨后，阿里集團也開展了幾個月的反腐行動。倘若從權(quán)力與尋租角度分析此事，阿里的確需要建設(shè)行之有效的監(jiān)督機制。邵曉鋒這位首席風險官，開始牽頭推進反腐、防欺詐、價值觀樹立等工作。

　　阿里“腐敗”的根源在于，入口經(jīng)濟下，每天數(shù)億的PV，如果能夠占據(jù)第一頁的展示位和推薦，誰便能在海量的商家與商品中脫穎而出。也就說，在淘寶廣告位水漲船高的前提下，賄賂是條捷徑。要改變這種模式，從組織結(jié)構(gòu)上推動反腐是其中的一個方法，但阿里還選擇了另一條技術(shù)路徑。

　　阿里已經(jīng)啟動市場化機制，讓市場規(guī)則公開、透明，減少人力介入的比例。如淘寶的天天特價、淘金幣等業(yè)務(wù)已于今年4月開始使用機器選擇替代人工選擇，聚劃算等也啟動了自動化選品項目，實現(xiàn)由系統(tǒng)自動選擇符合條件的商品。與此同時，通過數(shù)據(jù)挖據(jù)進行個性化登錄頁面與商品推薦，甚至是基于SNS的好友推薦，都是可行方案。比如，早在去年，天貓總裁張勇也曾透露，天貓正在嘗試“千人千面”的試驗—根據(jù)不同消費者的記錄，提供更為個性化的登錄頁面與商品推薦。

　　不過，用技術(shù)能解決的問題，就可以用技術(shù)來破壞。一個典型的案例便是蘋果APP Store的排名規(guī)則，改變規(guī)則之后刷榜情況是否得到了減緩呢？黑客們早研究出了新的刷榜技術(shù)。這是一條利益鏈，怎么杜絕？

　　對于阿里來說亦是如此，假貨、商戶的不滿、差評師、腐敗等等壞分子，是無法徹底杜絕的。只能將其平衡制約?！妒Э亍芬粫f的很好，如果一個生態(tài)系統(tǒng)過于集中控制，而不采用分布式生長機制，又很容易失去創(chuàng)新力和生長力。所以，阿里還要掌握好控制與失控之間的力度。這對一個從未管理過生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)來說，真的是一段漫長的摸索過程。

　　生態(tài)系統(tǒng)競爭的序幕剛剛開啟。馬云離理想很遠，離退休很遠。